目前，三大运营商不仅在5G建设方面开展着各项比拼，对于客户发展方面的较劲也没松过劲。不过，作为行业龙头的中移动，在政企业务发展方面却表现的不够好，一直处于追赶者的角色。

与“友商”相比，中移动政企市场和政企业务的发展一直是远差于中国电信的。据了解，中国电信在三大运营商的政企业务中占据了七成的份额，而中移动仅占二成，联通占了一成。政企业务正在成为电信的业务增长新动能。

从中国电信2018年财报中可见，电信的IDC（数据中心托管）和云业务分别同比增长22.4%和85.9%，拉动服务收入增长近2个百分点。而同期中移动2018年财报显示，其全年收入超过8400亿元人民币，但其中政企业务全年业务收入725.55亿元，占比不足9%。由此可见，差距还是不小的。

政企市场发展短板明显

为什么本已是行业“一哥”的中移动在政企业务上会弱于电信呢。

诚然，因为历史原因，继承了邮电局固网资源及渠道资源的中国电信，在政企业务方面是占有一定优势的。但审视中移动这些年在政企业务发展方面的情况，发现其自身的问题也是非常明显。

在政企业务的前段管理中存在问题

在政企业务方面存在客情关系弱，拿不到大单一直是移动政企公司的一个大痼疾。其实，这个问题就是在客情综合管理方面有了很大的滞后。

1、客情管理的能力薄弱

政企业务与其他业务有着不同之处，更多是需要对客户的需求、想法，甚至对客户的体系架构都要有足够的了解，才能整合资源为客户量身定做，打造出既能满足客户刚需，又是性能好功能完善的产品。

因此，在面对客户的能力方面，如何让客户对自己有感知，对自己的产品有认知，对自己提出的解决方案有认同，这不仅要具备较高的沟通能力、理解能力、观察能力，同时还需要具备较好的专业技术能力。

而在面对客户的工作方面，为了服务好客户，客户经理得要付出足够的扎根深入客户单位，深入了解甚至挖掘出客户需求的工作时间。而这些，不仅要懂技术、有能力，还得要有沉下心来花时间去做慢慢探索的勤奋。

毕竟，客户选用服务还是习惯于选用自己信任的，认为专业可靠的服务提供方。

从总拿不到大单且市场份额还很少中，或许就已经说明在与电信的竞争里，移动存在对客户不了解，以及能力不足的问题。而总是出现这样的问题，则反映出中移动在对客情管理的工作上面出现了大问题。

此外，正是由于客情管理能力的薄弱，还延伸出存在政企业务后续欠费还回收难的问题。为什么呢，就是因为好不容易发展了一个客户，而客户一旦因为种种原因欠费之后，客户经理反而担心怕失去客户而不敢去收回欠费。由此对于公司经营上来说又造成了新的隐患。

2、在管理层方面的问题也需要考虑

总拿不到大单且市场份额还很少，这样的问题持续多年存在，如果全部归结与客户经理，显然也有失公允。

客户经理能力不足，换、培养、改进工作模式都是解决办法。但工作模式一直不变，市场份额总是落后的问题一直得不改善。这显然就不只是客户经理的问题了。

而部分层级的领导，思维依然停留在认为政企业务就是走关系、搞营销的传统思维层面，过分看中关系作用则也是一个问题。

让合适的人干适合的事，这不仅要对客户经理也该对客户经理的管理者。

在政企业务的后端管理中存在问题

对于政企业务产品，客户经理只是前段入口，而后续的出口则就要靠产品，以及产品经理、技术人员的努力了。

可在产品方面，中移动恰恰缺乏了能满足客户刚需、性能好、产品功能完善的产品。由此，导致很多相关产品与电信相比起来，就失去了竞争力。而如果产品不好，那么，再多的营销不仅是浪费资源，有时还会起副作用。

问题在哪里呢？

1、产品的集成，支撑交付体系能力差

据了解，其实中移动的政企部门里，是有产品管理，产品全生命周期管理的相关部门。但为何总是无法给客户经理提供有效支撑呢。或许只能用产品经理经验能力或是思维能力不足来解释了。

相比于电信的政企部门，中移动还没有形成以产品为中心的运营概念。因此，其支撑交付体系差、支撑力量跟不上也就成为了另一个制约政企业务发展的痼疾。

2、DICT能力不足，严重依靠第三方支撑

为了解决支撑能力差这个问题，也只能靠加强后端技术支撑人员及产品经理的能力。但对于中移动来说，恐怕问题不是那么简单。

因为，中移动的各省DICT人才太缺乏了，导致DICT能力严重不足，只能依靠第三方来支撑。本来就是专业的技术支撑单位，却还要靠外部第三方公司来技术支撑，这太搞笑了。可事实就是如此。

或许是因为国内的网络技术公司太多、服务太好，而以前的中移动也太有钱，由此养成了中移动遇到难点的问题就花钱请人搞定的习惯。长此以往，请第三方支撑公司来支撑解决问题，就成为了中移动解决难题的一个“法宝”。而中移动自己的一些技术人员、产品经理们则慢慢遗失了自己的技术和经验。

对于政企业务的拓展来说，入口在客户经理，而出口则是支撑体系、流程和支撑能力这块。而正因为专业支撑体系差，资源配置不合理，所以，也就无法有能力支撑甚至满足公司在政企业务这方面的销售和市场要求，由此也制约了各级政企客户部的发展。

组织架构上存在隐患

在去年以前，中移动还有组织架构的问题。

此前，中移动的政企分公司是在2012年成立政企分公司后以专业公司的层级出现的，与各省级政企部门属于平级状态。因此，反而出现了多年来，政企公司与各省公司的政企部一直存在利益模糊的局面。大家各自独立开展自己的政企业务，还甚至出现了“争利”的现象。进而有时还出现一些事情需要集团来出面协助管理的状况。

“延续多年的政企分公司一直与各省的政企业务部门存在利益冲突。特别是面对同一个目标客户时，更好比是两家公司在竞争。”据一位中移动内部人士介绍。

而电信的政企业务则是由政企客户事业部统一管理。由此，电信在政企业务方面整合起来的竞争力，自然是远远大于各顾各的中移动政企公司及各地方公司政企业务部门了。

不过，在去年，中移动就进行了组织架构调整，拆分了政企客户分公司。而拆分之后，中国移动政企业务则效仿电信模式，将管理职能将收归总部，业务开则展由各分公司负责。

但是，隐患在哪里呢？因为此前就没有形成合适的工作模式，现在一下在转变过来之后，将管理职能将收归总部的政企客户部会不会反而变成只会“管理”的衙门呢？

如果具有管理职能的政企客户部不具备专业的指导能力，反而只是当“甩手掌柜”只下指标，而省公司层面则也是当“二传手”将指标向下级单位转移，那么估计后续政企业务发展的严重滞后问题则依旧无法解决。

以前，正是由于无论是从业务的前段、后端管理，还是从整个体系、产品乃至组织架构上的种种不合时宜，所以才造成了中移动在政企市场上的发展远远落后于电信。

增强补弱，中移动政企业务将焕新出发

不过，在2019年3月，原中国电信董事长杨杰转任中国移动担任一把手后，中移动的政企业务发展，也开始出现了一切向好变化。从管理层面上，对政企、to B市场的一个指挥统筹调度能力得到了强化。而在核心产品，以及支撑体系、支撑能力方面则有了补强。

当然，效果也是立竿见影，政企用户增速明显。据了解，在2019年底，中国移动政企客户数达到1,028万家，同比增长43.2%。而DICT包括IDC、ICT、移动云、大数据及其他政企应用及信息服务）收入同比增长48.3%，达人民币261亿元，占总收入的约3.5%，对整体收入的拉动贡献进一步增大。

在如今，随着to C的消费互联网市场饱和，面向to B的政企业务将是蓝海，也是新的增长空间。

对于中国移动而言，在“大连接”战略的指引下，其客户也正在加速由单纯to C向C（移动市场）、H（家庭市场）、B（政企市场）、N（新兴市场）转变。其中，政企市场既是中国移动四大市场中最重要的一块，也是中国移动着力要大发展的一部分。

相信通过增强补弱，化解短板后的中移动，在政企业务市场方面追赶电信的脚步会变得更加快速。而依托中移动强大的网络资源能力，相信也一定能在政企业务方面取得优异的成绩。