一、什么是财务分析

企业财务分析是对企业的财务状况和经营成果进行评价，并对企业未来经济前景进行预测，进一步提出建议以提升财务状况和经营成果。

根据评价的范畴、深度和目的的不同，财务分析可以分为狭义和广义两种。

狭义财务分析即财务报表分析，以会计核算和报表资料为依据，对企业等经济组织过去和现在有关的筹资活动、投资活动、经营活动的绩效进行分析与评价。

广义财务分析在财务报表分析之外还包括大量财务经营分析，即借助企业经济活动所提供的资料，对企业各种资源的配备、使用情况和经济效益进行分析和评价，以不断寻求提高经济效益的途径。

二、经营财务分析的主体：责任中心

责任中心是一种管理控制体系，它基于企业的组织结构（organization structure），组织结构是组织责任的一种安排。责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位，它是组织的一个部分、分部或子单元。每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营目标。

责任中心通常有以下几种类型。

（1）成本中心（cost center）：管理者只对成本负责，投入货币量化，产出物理量化（如存货），投入与产出配比。样本组织类型为不负责销售的工厂和制造单元。

（2）费用中心（expense center）：管理者只对期间费用负责，投入货币量化，产出不能量化。样本组织类型为行政部门、研发部门或代表处。在没有制造环节的企业中，费用中心常被视为成本中心，不予区分。

（3）收入中心（revenue center）：管理者只对收入负责，投入、产出均货币量化，投入、产出间不需要配比。样本组织类型为销售部门或销售分公司，通常隶属于利润中心。

（4）利润中心（profit center）：管理者同时对收入、成本、费用和利润负责，投入、产出均货币量化，投入与产出配比。样本组织类型为兼具销售与生产职能的业务单元（business unit，BU）。

（5）投资中心（investment center）：管理者同时对投资、收入成本和利润负责，拥有利润中心的所有特征和责任，此外还有资金管理权和实体投资权。样本组织类型为投资控股公司。

责任中心的五种分类可以为企业不同部门和业务单元设计关键绩效指标提供依据，如图4-1所示。

除此以外，这几种责任中心的差别还有以下几点。

投资中心和利润中心的差别在于前者拥有完整的资金运作权。收入中心和利润中心同样获得营业收入，但前者不应当有完全定价权。成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但后者被鼓励形成外部业务发展力，即具备外部市场和品牌竞争力。投资中心是一种特殊的利润中心，为了今后判定和衡量投资与利润的关系。

从上述责任中心的定义和区别可以看出，针对不同责任中心制定的关键绩效指标应该与其负责的业务活动相匹配，从而保证责任中心管理者被评价和考核的业绩是其“可控”责任。例如，不对销售负责的工厂和制造单元的绩效管理报告里不应有与收入和利润相关的关键业绩指标。

需要注意的是，这里提到的企业组织结构是管理架构，它可能和企业的法人架构不同。在管理架构中，一个责任中心（一个部门或一个业务单元）可能隶属于某个会计主体（法人实体），也可能由多个会计主体组成。不同部门或业务单元的绩效常常只体现财务报表中的某些行项，如利润表中的收入、成本、费用，资产负债表中的应收账款、存货、固定资产等，所以为某个部门或业务单元服务的管理报表并不能匹配到公司层面（会计主体）完整的财务报表。但业务分析中不论采用何种分析维度（见第2章2.4节）来分解业绩项（如收入、利润），都需要基于会计核算总账的试算平衡表（trial balance，TB），以确保每个部门或业务单元的管理报表中，每项分析维度的加总额与会计主体试算平衡表对应科目的发生额或余额一致。

这也从侧面说明，以绩效管理为目的的经营财务分析需要基于各会计主体的财务会计信息，但直接信息来源不一定是法定财务报表（statutory report）数字，如图4-2所示。

在这五种责任中心中，最频繁需要进行经营财务分析以及编制管理报表的主体是成本中心和利润中心。本章将讲述反映利润中心的经营财务分析内容——利润中心管理报表中常用的财务分析指标。

三、财务分析的常用技术

01：常用的财务分析技术

1　对比分析

对比分析是指将某财务指标值与一定的标准进行对比并评价，可选择的标准有如下几种。

（1）绝对标准（理论标准）：理论上讲是各行业、各地区、各时期普遍适用的标准，只有极少数指标使用此标准。

（2）本企业的历史标准：来自本企业历史上的实际业绩，例如上月、上年同期数字。由于本财务分析指标在本企业内部计算口径一致，所以选用历史标准有较好的可比性，但往往只作为内部管理的依据，无法获知与外部同行业竞争者相比企业处于什么位置。

（3）本企业的计划或预测标准：来自本企业的年度业务计划、预算以及定期（月度、季度）的滚动经营预测。由于计划是常用的管理控制工具，预算与预测通常代表管理者对经营业绩的预期，因此选用计划数为比较标准在经营财务分析中应用最广泛。

（4）行业标准：在国际上进行公司业绩分析诊断应用最广泛的方法，特别是按国家、按地区所得出的行业标准，并且每年公布一次，以供比较。

2　趋势分析

趋势分析又称水平分析，是指将某个财务指标连续数期的结果值串联起来，揭示该指标反映的业绩增减变动的方向、数额和幅度。例如，通过对比连续5年的财务报表（比较财务报表）或财务比率，以揭示企业目前的财务状况和未来变动趋势。趋势分析最适合分析企业的成长能力。

另一个趋势分析的例子是对比某项指标在本年度不同月份的值，以反映该指标在本年内的变化趋势，一般用趋势线表述，即根据每个月的指标值上下变动的趋势绘制的折线。这种分析常用于经营财务分析中。例如图7-1展现了一个企业某年度内库存商品周转天数的月度变化趋势。

3　结构分析

结构分析又称垂直分析，是指将某个指标值与同类型指标在同一期的值进行比较，并用百分比的形式进行统计，例如每一资产项目占总资产的比例、每个费用项目占总费用的比例。利用财务报表项目进行结构分析的例子，如表7-1所示。

结构分析与趋势分析都属于同型分析（common-size analysis），即强调同类型项目的比较，但使用这种分析技术时需要注意，当指标绝对值很小的时候，一个微小的绝对值变化会导致一个很大的百分比变化。

4　标杆分析

标杆分析源于20世纪70年代的美国。所谓标杆就是测量的参照点，因此标杆分析也称为“基准分析”。最初利用对标是寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。后来，对标管理逐渐演变成寻找最佳案例和标准、加强企业内部管理的一种方法。对标应用于财务分析，可以将企业内部和行业内计算口径一致的通用财务分析指标（例如毛利率、营运利润率、资产负债率）与内部外部的若干标杆伙伴（或称对标对象）的同指标值比较，找出自身业绩与标杆伙伴的最佳值或平均值的差距。

标杆分析的重点在于标杆伙伴的选择，即确定自己的业绩指标值“和谁比”。在标杆分析中不是只和一个标杆伙伴对比，而是选取一定数量的标杆伙伴作为样本集。标杆有以下三种类型，但这三种都不是完美的，不同类型的标杆对比都各有利弊。因此，企业在实际选择运用时，应该对每一种方法加以综合权衡，选择不同的标杆对比类型。

（1）内部标杆：标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于有多个规模或运营流程类似的业务单元、子公司、事业部的大型企业集团或跨国公司。采用内部标杆分析可以促进内部沟通和培养学习气氛，并且不涉及商业机密的泄露问题，但缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践。

（2）竞争标杆：标杆伙伴是同行业内部直接竞争对手。由于目标市场、产品结构和产业流程相似，因此与竞争对手即“同行”比较业绩，更容易找到差距。但往往因为信息具有高度商业敏感性，难以获得竞争对手真正有用或准确的资料，所以一般只适用于上市公司。然而更多经营层面的财务指标和运营流程效率的指标很难从上市公司公开披露的财务报告中获得，所以要获取更多信息需要确定对标的专题，并聘请专业咨询调研机构做标杆研究或向其购买标杆分析报告。

（3）功能标杆：标杆伙伴是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业。功能标杆适用于与标杆对象有相似业务活动的财务指标值的对比，例如营销模式和方案趋同的企业可以比较促销活动的财务分析指标。然而功能标杆与竞争标杆一样有着类似的获取信息困难和获取信息成本高的缺陷。

5　因素分析

因素分析法是现代统计学一种常用方法，它用来分析总变动中各个因素的影响程度。在财务分析中，因素分析法常被应用在对比分析之后。在将某指标的实际值与标准值比较计算出差异后，采用因素分析法的目的是将总差异分解成几个不同的影响因素，并计算确定各个因素影响程度的数额，以揭示差异产生的原因。

因素分析法的关键在于识别影响指标变动的因素。可以根据细化子指标来识别因素，例如销售收入从上期到本期的变动，会受几个因素的影响：价格变动、销量变动、产品结构变动；另外也可以根据具体的职能部门或经营活动来识别影响销售收入的因素：促销活动影响、新产品上市影响、关键客户订单影响、新开门店影响等。

在财务分析报告的图表展现形式上，使用因素分析常常通过在Excel里绘制“堆积柱状图”来展现指标从变化前数值到变化后数值的因素分解过程。图7-2是一个将销售费用2020年对比2019年数值的变化按照市场区域分解的过程展现示例。

6　单指标分解

之前我们介绍了如何构建一个能够综合评价企业财务绩效的基本框架，这个框架由盈利能力、财务风险控制能力和成长能力三个企业绩效能力维度构成。但在围绕这三个能力维度遴选出具体的财务分析指标后，采用什么方法评价企业的综合绩效的优劣？这里先介绍一种单指标分解的技术。

所谓单指标分解法，是指找到一个具备综合性的可以体现所有评价维度的指标，并且该指标可以依据某种数学运算法则分解成若干子指标，最经典的便是杜邦分析法。

杜邦分析法选取的综合性指标是净资产收益率（ROE），将它分解为子指标后可以看出它受三个方面因素的影响，即获利能力、资产使用效率、财务结构，分别以销售净利率、总资产周转率、权益乘数体现。用公式表述为：

净资产收益率 = 总资产报酬率×权益乘数

= 销售净利率×总资产周转率×权益乘数

= 销售净利率×总资产周转率×（1÷（1-资产负债率））

杜邦分析法的具体形式如图7-3所示。

由上述分解计算公式可以看出杜邦分析法的基本思路。

净资产收益率是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。

总资产报酬率是影响净资产收益率的最重要的指标，取决于销售净利率和总资产周转率的高低。销售净利率反映销售收入的收益水平，扩大销售收入、降低成本费用是提高企业销售净利率的根本途径，而扩大销售收入同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。总资产周转率反映总资产的周转效率，对总资产周转率进行分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。

权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但财务风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应的财务风险也低。

杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面细致地了解企业的经营和盈利状况提供方便。另外，杜邦分析法的数据资料源于资产负债表和利润表，数据的取得比较容易，而且在国际会计与报告准则下各国企业的财务报告的结构和列报项目趋同，在真实性与可比性方面有利于与公司外部标杆比较。

但是杜邦分析法也有局限性，主要体现在以下几个方面。

从企业绩效评价的角度来看，杜邦分析法只包括财务方面的信息，就财务论财务，对企业绩效评价和考核没有深入经营管理的过程，不能全面、动态地反映过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合。

ROE指标是以“净利润”为驱动先锋的，用净利润衡量企业的盈利能力会导致经营者对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造；而且，用总资产收益率来衡量企业管理者的运营能力不够合理，因为作为分子的净利润不仅受所得税政策影响，还受非经营性业务利润以及融资利息的影响，这些都不是衡量经营获利能力的因素。

忽略了现金流量的分析。如今利润表粉饰现象日益严重，所以利润指标提供的财务信息远弱于现金流量。现金流量表以收付实现制编制，可以减少人为控制数据的可能性，增强财务分析结果的可信度，据此可以对企业经营资产的效率和创造现金利润的真正能力做出评价，也可以由此认识企业的偿债能力以及推断企业未来财务发展趋势。

第二种单指标分解法是经济增加值理论。经济增加值（economic value added，EVA）是由美国学者Stern和Stewart提出，并由美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co.）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需投入资本的成本的一种企业绩效财务评价方法。

经济增加值的核心是考虑了资本成本（机会成本），与传统体现盈利能力的财务指标的区别是，它主张企业只有获得高于其资本成本的盈利才是为股东创造了价值。其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股权资本的成本。因此，相比传统的会计利润，经济增加值是扣除了包括机会成本在内的所有成本的一种股东定义的“经济利润”，是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值的能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。与杜邦分析法采用净资产收益率作为综合业绩评价指标相比，经济增加值更符合基于价值管理的企业业绩评价指标。以可口可乐为代表的世界知名跨国公司都使用经济增加值评价企业业绩，我国国务院国资委也在2012年颁发的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（新的《中央企业负责人经营业绩考核办法》已于2018年12月14日审议通过并于2019年4月1日起施行）中声明用经济增加值取代传统的净资产收益率指标。

经济增加值的基本计算公式为：

经济增加值 = 税后净营业利润-资本总成本

= 税后净营业利润-投入资本总额 ×资本成本率

公式中的投入资本总额（invested capital，IC）是指企业已投入运营活动中的资本金，既包括股东投入的权益资本，也包括债权人有偿提供的债务资本（即有息负债），并扣除未投入经营的资金和交易性金融资产。它可以通过公司的资产负债表计算得出：

投入资本总额 = 所有者权益 + 有息负债-

未投入经营的资金和交易性金融资产

由于资产负债表的总资产是经营性无息负债（经营过程中因商业信用形成的应付款项）、有息负债、所有者权益的合计，而总资产包括经营性资产、未投入经营的资金和交易性金融资产，故投入资本总额的计算也可以变异为：

投入资本总额 = 经营性资产-经营性无息负债

经济增加值计算公式中的税后净营业利润的数据来源是公司的利润表，但需要做一些调整以消除部分会计准则对企业真实经营情况的扭曲影响，常见的调整事项包括利息支出、投资收益、当期计提的减值准备、非经常性支出等。

在假设企业当期没有大额的非经常性支出、计提各类资产减值准备，也没有投资收益时，税后净营业利润就可以简化为在息税前利润（EBIT）的基础上计算：

税后净营业利润 = 息税前利润× （1 – 所得税税率）+ 递延税款的增加

关于资本成本率，通常采用加权平均资本成本（WACC），在第6章介绍项目融资方案的资金成本时曾提过它的计算方法，即分别计算权益资本和债务资本各自的成本后再依据各自资本占比加权平均：

加权平均资本成本 = 债务资本成本率 × 债务资本占比×

（1-所得税税率）+权益资本成本率×权益资本占比

综上所述，经济增加值的计算公式可以拓展为：

经济增加值 = 息税前利润 × （1 - 所得税税率） -投入资本总额 × 加权平均资本成本

我们可以进一步将“息税前利润× （1 - 所得税税率） ÷ 投入资本总额”视为投入资本回报率（ROIC）。于是，经济增加值的公式可进一步简化为：

经济增加值 = （投入资本回报率 - 加权平均资本成本 × 投入资本总额

投入资本回报率= 息税前利润 × （1 - 所得税税率）÷营业收入 × （营业收入÷投入资本总额）

=息前税后利润率 × 投入资本周转率

可以看出息前税后利润率、投入资本周转率、加权平均资本成本是影响经济增加值指标的三个主要指标。其中，息前税后利润率属于盈利能力指标，如果不考虑企业不可控的所得税税率（T），那么它主要由息税前利润率决定。息税前利润率可以分解为毛利率、销售费用率、管理费用率。投入资本周转率属于营运效率指标，提高该指标值的途径是提高经营资产和经营负债的周转效率。影响经营资产周转效率的关键因素为应收账款和存货的周转率，经营负债周转率主要受应付账款周转率影响。加权平均资本成本属于资本结构和财务风险类指标，可以分解为权益成本、债务成本、净负债权益比。

以上的经济增加值指标分解体系可以用图7-4展示。

经济增加值指标分解的管理意义在于，它可以关联到具体的业务活动，由更多的子指标来衡量这些业务活动的绩效，这套指标体系旨在帮助企业内不同业务分部和职能的经理了解自己单位或部门的日常工作如何驱动影响公司整体价值最大化，帮助各级经理做出有利于公司价值最大化的决策。

尽管经济增加值考虑了财务报表中不体现的“权益资本成本”，比杜邦分析法等传统财务分析方法更能反映企业价值，但它也有局限性，主要体现在以下几个方面。

期间局限性：经济增加值指标属于短期财务指标，虽然采用经济增加值能有效防止管理者的短期行为，但管理者在企业都有一定的任期，他们可能只关心任期内各年的经济增加值，然而股东财富最大化依赖于未来各期企业创造的经济增加值。若仅仅以实现的经济增加值作为业绩评定指标，企业管理者从自身利益出发，会对保持或扩大市场份额、降低单位产品成本以及进行必要的研发项目投资缺乏积极性，而这些举措正是保证企业未来经济增加值持续增长的关键因素。

信息含量的局限性：在采用经济增加值进行业绩评价时，经济增加值系统对非财务信息重视不够，不能提供像产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息，需要与其他考虑到非财务信息的模型结合使用。

不反映现金流情况：本质上仍然关注权责发生制基础上的会计利润。

折旧影响导致的缺陷：随着资产可使用年限的减少，经济利润会上升，这是因为资本费用是根据资产的净账面价值计算的。在传统的采用直线法计算折旧的情况下，这个净账面价值在资产的寿命期内逐渐降低。在这种情况下将会得到不合理的结果，即资本化的经济利润在重置周期的前期一般是负值，而在重置周期的后期一般是正值。在该模型下，有着大量新投资的公司反而比拥有较多旧资产的公司经济利润低，这显然不能比较出公司的实际盈利能力。

7　多指标赋权评分

由于在需要考虑众多驱动因素深入揭示财务绩效的背景下，越来越难以找到或创造一个综合指标来反映所有的评价维度，因此多指标赋权评分的技术运用得更为普遍，即采用多个评价指标并加权平均计算总评分。它可以通过赋予评价指标不同的权重来体现管理的侧重点，并且可以根据不同时期管理的侧重点修改权重。另外，它能够以一个总分值来均衡、客观地反映企业财务业绩，有助于直接快速地判断企业的整体财务状况。这里介绍一种称为“沃尔评分法”的经典理论。

沃尔评分法是企业财务综合评价的先驱亚历山大 "沃尔在1928年出版的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出的，他把若干个财务比率用线性关系结合起来，以此评价企业的信用水平。

沃尔评分法是典型的运用“权重”水平对企业各方面能力进行评价的方法。它将选定的财务比率用线性关系结合起来，并分别给定各自的权重，同时确定各项比率指标的标准值，即各项指标在企业现时条件下的最优值，然后通过计算每个指标的实际值，将其与标准值进行比较，确定各项指标的得分及总体指标的累计分数，从而对企业的信用水平做出评价。

沃尔评分法选择了以下10个评价指标并分配指标权重。

盈利能力：资产净利率、销售净利率、净值报酬率。

偿债能力：自有资本比率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率。

发展能力：销售增长率、净利润增长率、资产增长率。

三类指标的评分值比例约为5 ∶ 3 ∶ 2。盈利能力的三项指标的比例约为2 ∶ 2 ∶ 1，偿债能力指标和发展能力指标中各项具体指标的重要性大体相当。

沃尔评分法主张将企业历史最优值作为各项指标的标准值，给每个指标评分的公式为：

实际分数 = 实际值÷标准值×权重

沃尔评分法最主要的贡献是将互不关联的财务指标按照权重予以综合联动，使得综合评价成为可能。然而它的局限性体现在以下方面。

当某一个指标严重异常时，会对总评分产生不合逻辑的重大影响。这是由财务比率与其比重相“乘”引起的。财务比率提高一倍，评分增加1%；而同比例缩小，其评分只减少50%。该技术问题也是采用“权重”方法对企业各方面能力进行综合评价的常见弊端。

由于评分公式为实际分数=实际值÷标准值×权重，当实际值大于标准值为理想时，用此公式计算结果正确，但当某指标的解读是实际值小于标准值为理想时，实际值越小得分本应越高，但套用此公式结果却相反，得分变低。

针对沃尔评分法的局限性，后人对其做了改进：将财务比率的标准值由企业最优值调整为本行业平均值，并设定评分值的上限（正常值的1.5倍）和下限（正常值的0.5倍），以减少个别指标异常造成的不合理影响。

02：预算与滚动预测在财务分析中的应用

在财务分析中，有很多指标都提到预算这个词，特别是固定费用类的分析指标，例如业务单元的固定管理费用、新产品开发项目的开发期成本都强调实际发生数与预算数的差异，在上一节的“对比分析”技术中也提到可以选择“本企业的计划或预测标准”。这证明在财务分析中，特别是经营财务分析中，预算是常用的衡量业绩是否达标的标准。

在具备完善的公司治理架构和代理关系的企业中，预算是管理层给予股东（投资者）的业绩承诺，财务预算是管理层对预算年度经营业绩的财务语言的表述。在很多跨国集团公司中，最高管理层都是通过预算在全集团范围内管理业绩的。在这个大方向下，这些跨国集团公司各级子公司与业务单元的财务分析师的职责通常包括计划与分析两块内容，其中的“计划”即指财务分析部门负责主导年度业务计划、预算与定期更新的滚动预测，目的是展望未来的业绩，并为各业务单元和部门下一期的经营活动设定业绩目标。

1　预算管理体系概述

预算是管理会计的一项重要职能，它既是管理层制定的在某特定期间内行动计划的量化表达，也包括协助履行这一计划，可视为公司在下一期间的行动蓝图，不仅涉及财务方面，也包括非财务方面。在全面预算管理体系完善的企业，业务经营预算（即销售、生产、采购等部门预算）与财务预算（三张财务报表层面）是整合关联的，数据的衔接具备严谨的钩稽关系，行项或指标的计算口径也完全一致，包括利润表、资产负债表和现金流量表在内的预计财务报表的每一项数字的信息源都可以链接追溯到相关的业务预算。

图7-5是制造业企业全公司范围内经营预算与财务预算关联整合过程的体系框架图。

2　滚动预测

在经营财务分析师每月例行的事务中，更为重要的业绩对比基准是“滚动预测”而非一年一度的预算值。预算是企业在一个经营年度的刚性目标，但年度中常会出现环境的变化，例如发现可以为企业增加收益的新市场细分，出现新政策产生新的业务机会，针对某项临时突发社会事件投入广告或营销资源以获得更大收益等，这时管理者不应墨守成规地沿用原有预算去管理业绩，而应该及时调整预算。全球公司预算实务调查显示，超过60%的CFO认为用滚动预测法管理业绩很有用。在很多跨国集团中，更新并上报滚动预测是财务分析师的一项重要职责。

滚动预测是指将预算更新的频率缩短到季度、月度甚至周度，以保证管理者在未来任何时间都有一个反映最新环境变化的业绩预期，所以与预算相比，滚动预测最大的优势在于其“动态性”，即随时可以根据外部环境的变化而变化，从动态预测中洞察企业的未来。在实行了滚动预测的企业，往往滚动预测比预算对日常经营更有指导意义。

在很多滚动预测执行得好的企业，每期会计核算结账流程完毕后，财务分析师每月例行的“计划与分析”工作有如下三项。

（1）将本期各项关键绩效指标的实际值与上期更新的预测值做比较，进行差异分析。

（2）与业务部门一起回顾各项关键绩效指标的实际结果并要求业务部门解释重大差异，提出未来改进行动清单与计划，回顾上期的行动清单执行落实的进展。

（3）协调业务部门更新下一期的滚动预测，计算下一期各项业绩指标的目标值，制定下一期预测数据时也要考虑前期影响和未来实现可能性。

从预测期间来看，滚动预测有两种滚动方式：

（1）不与预算年度挂钩：将预测期一直维持在未来12个月，每次都要更新未来12个月的预测数字。例如，2020年3月结账后，财务分析师不仅需要更新2020年4～12月的预测数字，并且需要追加预测至2021年3月的业绩。

（2）与预算年度挂钩：预测期与预算年度保持一致，每次只需更新本年度剩余月份的预测数字。例如，2020年3月结账后，财务分析师只更新2020年4～12月的预测数字。

从滚动频率来看，滚动预测分为逐月滚动、逐季滚动、混合滚动三种。逐月和逐季滚动预测是以月度或季度为单位更新经营预测与预计财务报表。其中，不与预算年度挂钩的逐月滚动预测工作量是最大的。混合滚动是指更新预测时将最近的一个季度分月度编制预测，其余三个季度分季度编制预测，频率是每季度更新一次。在欧美跨国企业的实务中，为求精度与工作量的平衡，采用得比较多的滚动预测方式有以下两种。

（1）不与预算年度挂钩的逐季混合滚动预测（见图7-6）：优点是以长期战略为主要关注点，在最近一季度分月份预测，预测精度较高，同时对远期分季度预测，预测精度较低，可以降低预测的工作量，适用于外部市场相对稳定、变数不多、无须投入过多资源做远期精细预测，并且自身优势比较明显的企业。

（2）与预算年度挂钩的逐月滚动预测（见图7-7）：优点是满足管理者对精度和时效性的要求，同时可以监控全年实际+预测与原预算数字的差异，以促使管理者通过在月度间调整来落实达成全年的预算目标，适用于外部市场变化剧烈、自身发展速度较快的企业。这种方法在美国公司实务中也常被称为业绩展望，并习惯将不同月份的业绩展望命名为“N + (12-N)业绩展望”，例如，在3月结束时分析3月差异并更新4～12月预测时，这个版本的滚动预测便会命名为“3 + 9业绩展望”，每年初定稿的预算命名为“0 + 12业绩展望”。

中国目前许多企业只有预算管理，还没有滚动预测体系，即使有也属于业务与财务各自割裂编制，并不互相整合。但国内外领先企业的预算管理实践证明，若要实现滚动预测对业务经营的有效指导，数据收集与汇总的方法都应与预算类似，也是一个从经营预测到财务预测的关联整合过程，如图7-8所示。

不过，在现实工作中，仍有很多企业的财务经理表示，要做到上述业务与财务联动的滚动预测工作量太大，特别是要求业务部门采用逐月滚动的方式逐项做预测，相当于每月做一次年度预算，耗费巨大人力。但全球公司预算实务调查显示，欧、美、日等国家多数企业管理者认为在预算与经营预测方面得到的效益大于投入的成本，特别是信息化管理基础好的企业，滚动预测在指导运营管理业绩中发挥了很好的作用。全球跨国公司的实践证明整合的滚动经营预测也可以使年度的财务预算流程更加有效：由经营分析会议推动，通过各业务部门都参与预测、回顾与差异分析，通过财务分析和评价使各个部门对公司的经营目标有持续跟踪改进、最终达成年度预算目标的意识。

当然，鉴于滚动预测起到的作用跟年度预算不同，常运用在日常经营层面，因此为了减少工作量和提高预测流程的效率，可以采用比年度预算更简洁的编制方法。例如，在业务单元和运营子公司层面不编制完整的三张财务报表，只对经营性报表项目做预测，只编制营运利润表、营运资本报表和简易现金流量表。同时，最大程度利用年度预算的数字，仅就发生变化的项目做修正。

在很多跨国公司财务分析的实务中，除了对刚结束一期的实际与上期预测间的差异进行分析，还关注全年的差异，即全年预测与预算之间的差异，这里的“全年预测”是指与预算年度匹配的“实际+预测”。例如，在2020年第三季度结束时，财务分析师已经有了前三个季度的实际业绩结果，那么2020年全年预测应等于前三个季度的实际值加上最近更新的第四季度预测。在年度内发生重大环境变化时，重要指标的全年预测与预算的差异是申请预算调整的依据。

需要注意的是，不论是业务部门还是财务部门，编制滚动预测的方法与数学、统计学上的定量预测技术有所不同。数学预测技术，例如回归技术、指数平滑法、德尔菲法和马尔可夫链，大多需要基于历史数据和大量样本，运用这些技术做出的预测反映的是历史已发生事件的规律作用于未来的趋势，这种统计学定量预测技术是客观的，但滚动预测是基于预算数字加上获知的预算外的变化因素做出的主观估计，预算数字又常常是基于管理层对未来3～5年战略部署而制定的新一年度业绩目标，即预算体现的是预算者的主观预期，而非单纯延续以往年度业绩的客观趋势。同理，滚动预测也需要各业务部门管理者根据自己达成年度预算目标的能力和目前已获知的发生的变数进行主观调整。不过，这种主观调整不能等同于完全的直觉和经验判断式的“拍脑门”，实务中经营财务分析师在与业务部门沟通索取经营预测数据时，仍需要检验其做滚动预测的假设、计算逻辑与数据基础，因为财务分析是一种基于事实并强调信息数据导向方法论的管理职能。

3　预算与预测“放卫星”，财务分析怎么办

由于全面预算管理体系强调高度“业财融合”，即业务经营预算、预测与财务报表预算、预测整合关联，尤其是三张财务报表之一的利润表，预算和预测数字完全是引用业务经营计划推导计算的结果，这意味着营业收入、成本、经营类费用的预测不是财务分析人员根据过往业绩做出的纯数学统计式的趋势性预测。根据过往业绩做出的趋势性预测无法反映未来外部环境和内部资源能力变化对业绩的影响，本章所述的经营预算与预测都是在过往业绩趋势预测基础上增加主观的判断调整。这种主观判断调整需要依赖业务部门的工作计划，这些工作计划是基于它们对外部市场、客户、政策等外部制约要素的研究预判，以及对内部团队资源和能力的预期。

然而，实务中业务部门的计划管理能力良莠不齐，它们的“主观判断调整”不一定是公允的，常见的例子如：过分乐观地估计市场、客户需求规模，过分乐观地估计自身的能力，高估自身能得到的市场占有份额，定价时高估自身相对于竞争对手的溢价幅度，结果不仅会导致收入预测过于激进，而且费用预测也会有很大水分，因为费用的发生也是基于有人能做成事的，人力不够（比如招聘不力）或人员的能力不够做不成事（比如缺乏资源渠道，找不到供应商、签不下合同）的话，很多费用也无法发生。当这种对内外部因素估计不实的情况太多时，业务部门上报的预算和滚动预测就类似于“放卫星”，等到实际经营成果出来时与当初的预算/预测可能差了十万八千里。这时差异分析工具就失去了意义，因为当预算与预测的业务情景与现实不符或严重没有可实现度时，就不适合作为衡量业绩的基准，差异分析工具也将无法发挥洞察经营问题的作用。

因此，要想使预算和预测在财务分析中发挥作用，实践中最大的挑战是保证预算和预测数字的合理性。在计划管理能力不够的业务部门编制上报经营预算和预测后，财务分析人员有必要基于合理的业务情景假设进行质询并予以调整，去除预算/预测中夸大的水分。

什么是“合理的业务情景假设”？这里举几个例子以便理解。

例1：超出产能约束

一个设备组装工厂的年产能只有1万台，收入预算需要根据销量和售价分解计算，业务部门报的下年收入预算（亦即年度经营目标）已经超过1万台乘以市场最高售价，而且经营计划里没有任何对产品功能和外观做出改进以获得大幅市场溢价的行动计划和相应的人财物资源投入。

例2：超出市场容量约束

假设某产品的市场总需求量是5万台（依据为行业研究报告），多年来业内第一名的龙头公司的市场份额一直稳定在30%左右，且公司过去一直处于行业内第二梯队，业务部门把下年销量预算目标定到2万台以上，经营计划中却没有任何市场和政策变化的分析证明自己能大幅超越行业龙头公司。

例3：超出能力约束

人力预算结果显示，未来一年业务部门上报的用人需求高达92人，其中某部门计划下年在外省承接某技术开发+运营的项目，需要在当地新组建一个60多人的团队，岗位涉及软件研发工程、运营服务、营销推广、行政支持等多个专业，却没有考虑公司人力资源部门只有1名员工负责招聘，且过往年度每年增员人数都未超过30人，1名招聘专员即使满负荷工作也根本无法支持3倍以上的增员。

例4：关键财务指标超出同业标杆

某经营服装商品零售的部门的下年预算显示，收入比去年增长1倍，达1万元，但由于总经理要求利润底线目标是不能比上年低，该部门认为收入倍增需要招聘更多员工，并投入更多营销费用，因此人力成本和费用预算也大幅高于去年。但受制于利润底线目标，用“倒挤”的方法人为调低了商品采购成本，利润表计算毛利率结果已达73%，而该类服装商品的对标公司过去3年的毛利率上限是70%，该部门过去3年历史毛利率也都在65%左右，该部门下年经营计划里却没有降低商品采购成本的具体措施，以证明能够实现毛利率的大幅增长。

以上“放卫星”的例子通常是由于业务部门好大喜功或怕上级问责而“报喜不报忧”造成的，然而在有严谨的业务情景推演模型时，任何“放卫星”式的预算和预测都禁不住推敲。无论是年度预算还是年度间的滚动预测修订，最后都要落实到未来预期可达成的收入和利润目标。但目标多少是合理的？目标的合理性是结合了内部环境（资源&能力）和外部环境（市场&政策）的分析得出的，合理的目标必须能反映资源与路径结构二者交互作用的结果，而不是闭门造车的空想。所谓资源与路径结构二者交互作用，就是如何实现收入、如何降本控费的各项工作计划，计划合理目标即合理，否则就会像上述例4那样用“目标倒挤法”做出的预算利润表总有一项指标是不合理的。财务分析人员在预算和滚动预测过程中做合理性质询的意义就在于明确目标的合理性。

上述的几个例子都是用商业常识即可洞察的问题，但实际工作中，预算、预测往往基于更为复杂的业务情景推演，这些推演的前提假设和量化计算过程都需要反映到经营计划中去，预算和滚动预测的作用是把经营计划或经营策略的修订“翻译”成财务报表，所以预算和滚动预测的实质是经营计划的量化表述形式。财务分析人员要在预算和滚动预测中发挥合理性质询作用，就要更密切地参与甚至推动业务部门的“情景推演”。